二○○八年二月二十日黄岩区召开经济工作会议，会上表彰了2007年度黄岩区“争先进位”十强企业，公元塑业集团有限公司综合指标名列黄岩十强企业首位，这是公元集团连续三年蝉联黄岩十强企业首位。

十五年来公元集团走过了开拓、发展、创业、创新的不同阶段，企业保持了快速、健康、持续的发展，已成为黄岩工业界的常青树。本文就公元的投资策略进行肤浅的探讨，以其抛砖引玉。

一、在项目选择上将“短、平、快”项目与中长期项目相结合。

民营企业的发展是依靠项目的滚动积累扩大再生产，这就决定了民营企业在选择项目时，不能一味追求“高、大、全”，而要做到量力而行。集团从1993年开始投资几十万元生产出口衣夹和PVC-U塑料管道起步，通过滚动发展先后又投资型材、电工套管、球阀、雨水管、PP-R等项目，截止2001年集团实施了九项“短、平、快”项目，投入产出高达1：8以上。正是通过这些项目的实施和滚动发展积累了一定的资金实力，才有2002年投资上亿元，开发建设大口径塑料管道生产基地，2006年又投资上亿元开发生产太阳能电池组件、太阳能灯具和目前正在实施总投资2.85亿元年产10万吨塑料管道项目。

如果从时间来看，公元集团从1993——2001年资金投入以小项目为主，2002年以后逐步向大项目投资。但从发展角度，项目没有大、小之分，许多小项目通过不断追加投资变成大项目，如PVC-U管材管件项目，通过连续三次技术改造、扩大生产能力和关键技术的突破变成大项目。

二、在产业结构上处理好专业化与多元化的矛盾。

一个成长型企业在产业上选择专业化还是多元化，众说纷纭，可谓仁者见仁，智者见智。公元集团对专业化和多元化的理解是：不应以专业化而排斥多元化，也不因多元化而分散专业化，坚持走一业为主、多元发展的路子。2002年在上海成立“上海公元建材发展有限公司”生产大口径塑料管道。虽然是同一产业领域，却是公司进行多元化发展的一次尝试。因为大口径管道加工设备主要引进加拿大、德国生产线，而生产组织方式、销售渠道与永高公司大相径庭，必须以全新的思路来考虑。经过三年建设，完全走上轨道，在此基础上公司聘任职业经理人担任总经理，将所有权和经营权分离，按现代企业管理模式进行管理。2005年承办全国大口径管年会，2007年公元大口径管道获“国家质量免检产品”，上海公元公司获“上海市高新技术企业”称号。

正是在上海公元公司的成功基础上，公司又把目光投向太阳能朝阳产业，这是公司基于对市场的深度把握和发展趋势准确预测，而作出决策。2006年投资1.2亿元进行太阳能硅电池组件和太阳能灯具的开发生产，企业完全跳出塑料管道的管理模式，实行了多元经营、专业化管理。在技术上聘请国内主要太阳能研发大专院校专家担任技术总监和组成研发团队。

三、学会弹钢琴，把握投资结构和强度，形成合力，从而保证了项目的顺利实施。

为了避免项目一哄而上，学会弹钢琴，把握投资结构和强度，既是一种投资艺术，也是一种规避投资风险的策略。精明的投资者能把握不同产业，不同企业，不同项目的投资回报期，交叉推进，既有短、平、快产业（项目），也有中长期投资，化解由于资金链断裂而造成的投资风险。从公元集团十五年的投资策略来看，公司对大项目从不一次投资二项，只有前一项目投资回报后，再上新的项目，一步一个脚印的“慢牛”风格。记得早几年在房地产行业非常火爆的年代，而张总又非常喜欢建筑和装修，不少同志劝张总涉足房地产开发，以获得高额利润回报，但张总不为所动，在他的理念中，一个企业应专注于实业，搞房地产开发必然削弱了企业的技术创新动力。

公元集团十五年来从年销售收入百万元到近20亿元的企业，产业涉及塑料管道、太阳能、电器开关、家电、商贸等领域，在国内塑料管道独树一帜。公司在投资策略上，从容于张驰之间、俯仰天地间，坐看风云起，使公元航船遨游于商海中。十五年对公元集团来说是新征途的起点，“十一五”后期公元集团在投资上还将有大手笔。